En este artículo quiero tratar sobre la urgente necesidad de modernización que aqueja a la economía uruguaya, y sobre el obstáculo que para recorrer tal camino le representan viejos mitos, de honda raigambre. Antes, sin embargo, voy a dar un salto hasta las antípodas, para ocuparme de algo que ha ocurrido en Japón. Algo que nos concierne de manera muy directa, y que tiene para nosotros un mensaje muy claro.
Hasta principios de este año las comunicaciones en Japón estaban a cargo de un ente estatal, que operaba en régimen de monopolio. En inglés, el nombre de la ANTEL japonesa es Nippon Telegraph & Telephone Public Corp., y suele resumirse en la sigla NTT.
El hecho que deseo relatar es que el 1° de abril de este año la NTT perdió su monopolio, y a la vez entró en un proceso de privatización. Como consecuencia de ello, han ingresado al mercado japonés de comunicaciones un conjunto de compañías multinacionales de alta tecnología, que incluyen IBM, AT&T y Ford Aerospace & Communications. NTT tendrá en lo sucesivo que competir con las demás firmas que operen en el mercado sin ninguna clase de ventajas.
Por el momento las acciones de NTT permanecen en manos del gobierno, pero éste proyecta deshacerse de hasta dos terceras partes de su tenencia en un corto número de años. La calidad de accionista estará reservada a los súbditos japoneses, pero, como acaba de señalarse, las compañías extranjeras se hallan autorizadas a actuar en competencia con la NTT y demás empresas niponas que entren al mercado recién abierto.
Obviamente, los japoneses no entienden que esa apertura implique una lesión a su soberanía, pero todavía tenemos que preguntarnos cuál ha sido la razón de ser de la medida. La NTT en 1984 ganó US$ 1.500 millones, de modo que el cambio no se dirigió a evitar pérdidas. En cambio sí se orientó hacia un progreso en eficiencia. El gobierno japonés sabe que las ganancias de una empresa monopolista no son un índice adecuado de eficiencia. Por el contrario, la apertura del mercado de comunicaciones y la privatización de la NTT determinan que la empresa sólo resultará viable si es eficiente. Fácilmente la nueva estructura podrá significar menores ganancias para la compañía aún hoy estatal, y en la que el gobierno japonés se propone mantener un interés, aunque sea minoritario; pero los recursos japoneses resultarán mejor asignados, y las comunicaciones como insumo de las industrias harán una contribución más valiosa al crecimiento global de la economía.
Esta transformación radical tuvo su origen en 1981, cuando el gobierno nombró presidente de NTT al Sr. Hisashi Shinto, encargándole que modernizara la empresa y la desembarazara de su impedimenta burocrática. Shinto provenía de la industria naviera, y fue elegido en razón del éxito que había tenido dentro de un área abierta a la competencia mundial.
El nuevo presidente se propuso enfocar su cometido a través de una transformación profunda de la mentalidad de los 330 mil empleados de la empresa. Contrató con una firma especializada en dirección de negocios el adiestramiento de su personal superior en gerencia por objetivos, y otras técnicas modernas de decisión empresarial. Pronto percibió que, como era de esperarse en una compañía monopolista, las carencias del personal eran particularmente grandes en materia de ventas y marketing, y tomó medidas para que sus empleados pudieran asistir a escuelas nocturnas a fin de llenar el vacío. Algunos gerentes fueron enviados a hacer cursos en los EE.UU.
Lo acontecido en el área de finanzas es particularmente significativo, por la semejanza de la situación anterior de NTT con la de nuestras empresas públicas. La revista International Management, de donde estoy tomando esta información, expresa: "Como empresa del gobierno, la NTT debía depositar todo su efectivo —un promedio de US$ 770 millones— en el Banco de Japón a un misero 3% anual. (Las empresas estatales uruguayas tienen depositadas en el BROU sumas del orden de US$ 150 millones en cuenta corriente, a 0%). Por otra parte, ha estado en condiciones de usar de las garantías del gobierno para financiar sus inversiones, que fluctúan entre US$ 1.900 a 2.300 millones al año. Y jamás ha tenido que preocuparse por reducir su exposición a los gravámenes fiscales. Ahora los gerentes financieros de NTT deben estudiar la mejor manera de manejar su efectivo, colocar bonos en el mercado de capital para financiar sus inversiones y minimizar la carga tributaria de la empresa".
La publicación cita al director de Finanzas, Sr. Harunage Nakamura: "Esta es en realidad una revolución. Estamos entrando en una era en la cual nada de lo que hacíamos en el pasado va a servir. Ya hemos alcanzado el nivel de la escuela primaria, pero tenemos que llegar rápidamente al nivel universitario".
Uno de los problemas críticos de la transformación ha consistido en mantener la empresa sensible a las necesidades y preferencias de la clientela. Anteriormente, esa sensibilidad se mantenía al nivel ínfimo que caracteriza a todas las empresas monopolistas.
La respuesta de la NTT para prepararse para enfrentar la vecindad de la competencia consistió en un programa que se denominó actividades naranja. En lugares públicos se instalaron aparatos telefónicos de ese color, que los consumidores podrían utilizar para hacer oír sus críticas. También se instalaron mostradores naranja, en sus dependencias, a fin de recibir los mensajes de manera personal, y centros naranja encargados de procesarlos. La campaña produjo 80 mil sugerencias en los primeros dos años, y aproximadamente la mitad dio lugar a la adopción de medidas correctivas.
Un programa separado se dirigió a recibir las sugerencias del personal para mejorar la eficiencia.
Algunos de los resultados de la campaña de desburocratización fueron espectaculares. El año pasado los empleados destruyeron 6.500 toneladas de documentos superfluos y desocuparon 940 archivadores y armarios. El ahorro en fotocopias se estima en US$ 60 millones al año. La revista agrega: "La reducción del papeleo no solamente reduce los costos directos sino que ayuda a generar procedimientos más eficientes. En Tokio, NTT ha disminuido el tiempo que toma trasladar un teléfono de siete a cuatro días desde que el cliente lo solicita".
Hasta ahora la reducción de personal ha sido de sólo 10 mil (3%) a través de no provisión de vacantes, pero se estima en 100 mil (30%) la nómina excedentaria, que va a ser reasignada en otras actividades.
Como puede imaginarse, este proceso no es exactamente popular entre los empleados. Según la publicación citada, "a nivel de oficina local la gente no entiende lo que está pasando, pero no está ofreciendo resistencia".
El personal está organizado en sindicatos. Éstos, sin embargo, entienden las necesidades que plantea a su país la realidad de la competencia mundial. El Japón, superpoblado y carente de recursos naturales, sólo puede prosperar, en realidad sobrevivir, si mantiene su posición privilegiada en la carrera por la eficiencia.
Naturalmente, la falta de oposición activa del personal y sus organizaciones está vinculada al compromiso de la NTT de tomar responsabilidad por la reasignación de los trabajadores redundantes. En un sentido semejante debe haber influido el hecho de que el paso a la privatización ha implicado un nuevo régimen de incentivos, que atan las remuneraciones a los resultados obtenidos.
Concluimos esta gira por el Lejano Oriente con una nota que nos sugiere poderosamente cuán lejano está realmente en algunos aspectos. Dice International Management:
"Otro aspecto (de la privatización) consiste en que por primera vez los empleados tendrán el derecho de ir a la huelga, si bien dentro de normas gubernamentales".
Hace medio siglo el Japón era un país pobre, con un ingreso por cabeza muy inferior al del Uruguay, especializado en producir textiles baratos, juguetes y otros productos intensivos en mano de obra no calificada. Su gobierno a la sazón se proponía procurar la superación de sus dificultades de superpoblación a través de la hegemonía militar sobre el continente asiático, y la consiguiente obtención de espacio vital. Después de la guerra vimos a Japón empeñado en resolver el mismo problema mediante la competencia económica y la eficiencia. El resultado del conflicto bélico sin duda le ayudó a comprenderlo, pero el hecho es que Japón cambió radicalmente su plan de vida nacional, pasando a edificar sobre el viejo cimiento de David Ricardo vía Heckscher y Ohlin, a saber, la tesis de que el comercio es un sucedáneo de los recursos productivos. El espacio vital que el almirante Tojo y sus generales no pudieron conseguir lo allegaron Mitsubishi, Hitachi, Honda y los demás mariscales del desarrollo industrial.